课程大纲

  

从战略到执行管理体系——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机

 

开幕与分享：

 

企业陷入低增长的根本原因     （龙老师）

  

一、高管应该具备什么样的领导力引领公司走出混沌？

1、华为30年持续有效增长的3大关键

2、华为无线产品线从全面落后到世界第一突围之路

3、战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路

二、洞察机会——找到红海里的蓝海

1、洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响

2、洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求

3、洞察对手的过去、现在及未来规划，比对手更了解对手

4、洞察属于自己的战略机会，找到红海里的蓝海或客户未被满足的需求

三、站在未来看现在：基于市场机会提出中长期战略与年度计划

1、重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源

2、通过创新焦点及机制，构建差异化优势

3、通过价值驱动的业务设计，提出客户无法拒绝的价值主张

4、构建战略控制点（建设护城河）

5、基于战略规划制定年度计划与全面预算

四、战略解码至关键任务与跟踪落地辅导机制（林老师华为公司战略顾问/华为公司原研发总裁／蓝血十杰）       

产品线跨部门运作机制与核心竞争力打造——让企业实现短期中期长期的商业成功

一、从偶然到必然：华为IPD的演变之路与运作机理

1、长达二十年的进化，IPD变革带给华为哪些根本性变化？

2、IPD整体业务框架及各模块运作机理——为什么华为认为IPD是企业最核心的价值创造流程；

3、基于竞争力的有效增长——市场与技术的互锁机制。（张老师华为公司原无线研发副总裁/蓝血十杰8）       

1

二、重量级团队拉通跨部门协作，真正实现流程化组织运作，沿着产品线进行授权、授责、授利

1、IPD变革实现职能型组织向流程型转型；

2、跨部门重量级团队架构及其权利范围、考核与激励；

3、华为如何让产品线实现稳定、高效的运转？（方老师成华为公司原能源产品线CTO／蓝血十杰17）

三、打准靶心，让产品成功在研发阶段——产品战略、需求管理及立项管理流程及其组织运作方式

1、华为构建从上之下，自下而上的产品战略规划的发展历程及实践经验；

2、华为构建中长期产品竞争力-产品的规划与需求管理能力的发展历程及实践；

3、华为产品竞争力主责部门—产品管理部的核心职能设置与运作方式。  （马福林华为公司无线CDMA产品线、能源产品线产品管理部部长2000-2016）

15:50-17:30

四、华为如何通过变革持续构建面向中长期竞争力的研发能力？

1、华为如何构建面向中长期研发能力的管理体系（技术与非技术）；

2、根据业务挑战与需要，持续构建系统化的研发技术与工程能力；

3、管理变革并持续改进，实现有生命的IPD研发体系。        （郝老师 华为公司原网络解决方案副总裁、公司研发维护体系主任／蓝血十杰9）

利出一孔、导向冲锋——激发组织活力的干部管理机制与绩效激励机制

09:00-

一、华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍？

一、人才管理架构

1、华为人才管理框架：蓬生麻中，不扶自直

2、支撑业务战略实现的干部管理全景图

二、干部管理机制

1、干部的使命与责任、要求

2、干部选拔的标准与导向

3、干部继任管理、流动管理、行权与监察、干部不胜任淘汰

三、干部发展与培养

1、从人才辈出到人才倍出   

2、系统人才培养解决方案

3、典型干部培养发展项目案例  （常老师 华为公司原人才管理部部长）

通过绩效考核、股权激励、TUP、奖金包设计激发组织活力

 

一、力出一孔：组织绩效管理

1、化战略到执行：描述战略、衡量战略、分解战略

2、组织绩效管理：让每个部门变成自我增长的发动机

二、利出一孔：激励管理

（一）全面回报体系

1、激励的组织治理背景、授权背景

2、激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展

3、物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系

4、“获取分享”的分配机制

（二）工资包管理

（三）奖金包管理

1、奖金获取分享，体现多劳多得、鼓励冲锋

2、“授予制”与“获取分享制”

3、奖金架构

4、奖金获取分享机制

奖金到组织：公司→体系→体系→组织（以区域为例）

奖金到个人：主管、员工、个人奖金分配方法         （马老师华为公司总部人力资源部绩效薪酬）

从到0——成功与失败变革案例分享与变革路径 龙老师实战“蓝血十杰”嘉宾阵容>>

收费标准

 

听课费用：推荐小组为单位报名，58000元/组（8人/组），单人12800/人